Главные проблемы отдела продаж и их решение


Если Вы владелец компании, руководитель коммерческого отдела, менеджер по продажам или просто Ваша профессия связана с продажами, то наша статья поможет Вам усовершенствовать свою работу.

И так, какие главные ошибки допускают все без исключения отделы продаж?

Разрушенная цепочка продаж

Цепочка продаж – это все люди и процессы, с которыми клиент сталкивается от первого обращения до покупки. В продуктовом супермаркете цепочка продаж выглядит так: «Полка – касса». В интернет-магазине: «Витрина – корзина – менеджер – курьер». Это элементарные цепочки.

Бывают усложненные схемы: «Секретарь – специалист отдела продаж – продукт-менеджер – ассистент отдела продаж – аккаунт-менеджер – менеджер проекта – бухгалтер – юрист – менеджер по корпоративной безопасности – …».

Подобными моделями пользуются поставщики сложного оборудования, интегрированные компании, большие промышленные корпорации. В таком случае коммерческий процесс сводится к тому, что каждый занимается своим делом. Секретарь отвечает за соединение клиента с квалифицированным специалистом, человек из отдела продаж определяет потребность клиента и передает его в руки нужного продуктового менеджера. Последний рассказывает клиенту о продукте и направляет его к ассистенту, который занимается созданием технического задания. И дальше в этой цепочке каждый специалист выполняет свои функции.

Трудности возникают тогда, когда в компании перестает действовать механизм обратной связи: предыдущее звено совершенно не беспокоится о том, что будет происходить с клиентом дальше.
Например, ассистент согласовал техзадание и отправил клиента к аккаунт-менеджеру, при этом совсем не переживая о подписании договора, поскольку это уже не входит в сферу его компетенции. И так происходит по всей цепочке: каждое звено хочет поскорее отправить клиента дальше.

Если клиент по каким-либо причинам выпадет из цепочки, о нем вообще могут забыть. Если клиент сам не позвонит в компанию и не напомнит о себе, никто даже не заметит его пропажи. А все из-за того, что в компании нет человека, который будет контролировать каждое звено и задавать вопросы типа: «Позавчера звонил Дмитрий Геннадиевич, как там обстоят дела с его договором?»

Решение проблемы. Задействовать универсальных специалистов, которые будут следить за клиентом по всей цепочке продаж. Но единственный человек в компании, который может это сделать – коммерческий директор. К сожалению, он не справится со всеми клиентами.

Однако коммерческий директор может создать такую систему, которая будет основываться на обратной связи и личной ответственности менеджеров. Для этого надо отказаться от неэффективной схемы «пост сдал – пост принял».

Если вы владелец компании, попросите своего друга или знакомого сыграть роль клиента, а затем спросите его о впечатлениях. Так вы поймете, над чем необходимо поработать.

Отсутствие единого ценообразования

Не очень распространенная, но опасная ошибка проектных компаний, в которых нет стандартизированных пакетов услуг, а стоимость проекта определяют менеджеры. Обычный пример: клиент два раза обращается в компанию под разными именами, попадает на разных менеджеров, которые делают два коммерческих предложения. Одно из них будет дешевле другого.

Что делают клиенты, когда к ним попадают два различных предложения на один проект? Правильно, звонят в компанию третий раз и выпрашивают еще более низкую цену.

Решение проблемы. Жесткая стандартизация ценообразования.

Отсутствие мотивации у менеджеров по продажам

Например, в компании работают 100 менеджеров по продажам, каждый из которых в месяц продает на 20 тыс. грн. В итоге выручка составляет 2 млн грн. Средняя зарплата менеджера с учетом комиссии с продаж составляет 8–10 тыс. грн, что сегодня никак не назовешь большими деньгами.

Низкая зарплата не мотивирует менеджеров и они не боятся потерять свою должность. Более того, предложение пары дополнительных тысяч гривен к зарплате мгновенно убеждает их сменить место работы. Из-за отсутствия мотивации менеджеры не желают учиться, посещать семинары и конференции. Любимые слова специалистов из отдела продаж – «Это не входит в мои обязанности».

Решение проблемы. Если, скажем, у вас работают 100 человек, измерьте эффективность каждого из них и отберите 10 лучших. Остальных начните постепенно увольнять. Благодаря этому шагу за полгода можно сократить отдел продаж из 100 до 10 сотрудников. Клиентов равномерно распределите между оставшимися менеджерами, после чего выручка на одного специалиста увеличится примерно в 10 раз. В результате зарплата менеджера вырастет в несколько раз и будет составлять 24–30 тыс. грн. При таком рабочем ритме менеджеры захотят оптимизировать работу. Они сами попросят отправить их на курсы работы с клиентами и тайм-менеджмента.

Звездные сотрудники

Предыдущее решение помогает мотивировать менеджеров, но одновременно может создать проблемы для компании. Если у вас остается 10 талантливых продавцов, это чревато неприятностями для компании. Один из них может уйти и забрать 10% своих клиентов, вследствие чего существенно снизится выручка.

Если менеджеров трое или пятеро, ситуация вообще становится критической. Наемный сотрудник контролирует 20–30% выручки. Потеря пятой части выручки может ввести компанию в состояние кризиса, потеря трети – погубить бизнес.

Такой сильный козырь на руках позволяет менеджеру давить на владельца компании. Наемный сотрудник может потребовать повышения зарплаты, более высокий процент, служебный транспорт, личный кабинет и т.д.

Возможен и такой вариант: коммерческий директор совершает больше продаж, чем все его подчиненные вместе. Это говорит о том, что он отличный продавец, но плохой руководитель. В таком случае тоже возникает угроза для бизнеса.

С клиентами наблюдается похожая ситуация: если двое из них обеспечивают 80% выручки компании, то она может прекратить существование уже после первого кризиса.

Решение проблемы. Диверсифицируйте клиентский портфель и регулируйте выручку с каждого менеджера. Также необходимо найти баланс между распределенной и сконцентрированной выручкой.

Работа только со старыми или новыми клиентами

Менеджер по продажам всегда предпочтет работу со старыми и проверенными клиентами. Это легче и прибыльнее. Такой подход помогает компании, ведь он позволяет сохранить активных и состоятельных клиентов.

Тем не менее, существуют этапы, когда компания стремится к расширению, из-за чего возникает необходимость увеличения клиентской базы. Тогда нужно нанять экспертов по привлечению новых клиентов. В сервисных компаниях их называют «Нью-бизнесами» – New Business Manager. Их мотивация зависит от новых клиентов, а не от текущих продаж.

Решение проблемы. Использовать разные системы мотивации к продажам старым и новым клиентам. Нельзя передавать эти функции одному менеджеру.

Невыгодные клиенты

Еще одна проблема с постоянными клиентами заключается в том, что иногда они могут полностью нивелировать хорошую выручку. Например:

  • клиент требует скидку ввиду своей лояльности и важности;
  • клиент превышает лимит ресурсов вашей поддержки или отдела обслуживания;
  • вместо звонков клиент требует личной встречи с менеджером. Одна поездка менеджера означает целый день его отсутствия в офисе;
  • юридический отдел клиента мучает ваших юристов. На подписание договора уходит месяц работы вашего специалиста;
  • важный клиент просит приспособить продукт к его требованиям.

Решение проблемы. Все время оценивать рентабельность клиентов, особенно основных. Если вы вычислите рентабельность клиента, то сможете принять рациональное решение. В целом, существуют три варианта дальнейших действий:

  1. Увеличить рентабельность путем продажи клиенту дополнительных услуг, которые он хочет получить бесплатно. Если клиенту нужны круглосуточная поддержка и персональное обслуживание, то он сможет за них заплатить.
  2. Тактично отказать клиенту в предоставлении скидок и дополнительных услуг. Если он на самом деле нуждается в продукте, то переживет ваш отказ и продолжит сотрудничество.
  3. Отказаться от клиента и сделать ставку на рентабельные проекты. Это не всегда вредит бизнесу, тем более если работа с клиентами не сказывается на вашей позиции на рынке. Однако расставаться необходимо вежливо.

Запутанная система измерения эффективности

Если вы не следите за эффективностью бизнеса, то не можете ее контролировать и влиять на нее. Так что измерять бизнес необходимо обязательно. Но при этом нельзя допускать слишком большого количества метрик.

Рациональная метрика отдела продаж выглядит следующим образом:

  • выручка по компании на каждого менеджера;
  • воронка продаж на 4–5 статусов с конверсиями по каждому из них;
  • прибыль и рентабельность компании по клиентам и в целом;
  • расходы на привлечение клиентов.

Данные параметры надо рассматривать в динамике, как минимум помесячно, включая последние 1–2 года.

Некоторые компании так скрупулезно подходят к измерениям, что оценивают все: время общения менеджера с клиентом, время прочтения страниц сайта, количество выполненных и поставленных заданий, содержание рабочей переписки, распределение клиентских заявок на протяжении дня и т.д.

Решение проблемы. Использовать только те метрики, которые позволяют принять реальные меры. Например, вы знаете, что компания получает на 5% больше заявок в первой половине дня. Но вы не возьмете на работу на 5% больше менеджеров на полдня. Это совершенно бесполезное знание.

Другой случай – если вы работаете с 8:00 до 18:00, а заявки поступают с 10:00 до 20:00 с пиком в 19:00. Тогда есть смысл сдвинуть рабочий день. Однако этот параметр не требует тщательного измерения, поскольку большинство компаний интуитивно чувствует биоритмы своего рынка.

И все же статистику необходимо собирать и анализировать. Но акцент надо делать на пользе, а не на количестве.

Желаем удачи в Вашем бизнесе! Пусть продажи растут быстро, а клиенты сами предлагают Вам сотрудничество.

Читайте также: Как успешно закончить первый год бизнес-проекта


Источник: “http://hyser.com.ua/business_and_finance/glavnye-problemy-otdela-prodazh-i-ix-reshenie-52518”

ТОП новости

Вход